龙之谷手游职业转职:新東方往事:激蕩沉浮25年

來源:億歐網 時間:2019-05-28 創業創新
價值百億美元的教育故事,還能續寫下去嗎?

龙之谷手游新区2019 www.upgxy.icu   1993年11月16日,離開北大的英語教師俞敏洪為自己的英語培訓班拿到了辦學許可,北京新東方學校在中關村二小的一間簡陋教室里正式成立。

  現今,新東方已發展成為一家集教育培訓、教育產品研發、圖書雜志音像出版、出國留學服務、在線教育等于一體的大型綜合性教育體。截至2019年2月,新東方已在全國80個城市設立了92所學校、18家書店以及1164家學習中心,累計面授學員超過4210萬人次。

  歷經二十余年,新東方仍是民辦教育培訓機構的杰出代表、世界范圍內極具影響力的教育品牌。新東方的成長之路好比一本仍在撰寫的故事書,除了曾風靡一時的《中國合伙人》,本文將對更多的故事情節進行回顧、對各章節的主題進行梳理,并從新東方曲折的發展歷程中摘取一些花絮,以理解故事背后的脈絡和邏輯。

  1993~1995年

  名師+優生,新東方巧借兩股東風

  20世紀80年代,改革春風吹滿地,出國留學的熱潮隨之卷起,中國的自費留學生從1983年的1000余人在短短4年內猛增至10萬多人。新東方的故事就在這樣的大背景下拉開序幕。

  出國留學要邁過兩道門檻:成績和錢,而在出國考試中取得高分,不僅意味著成績優秀,還能拿到獎學金,來解決一部分錢的問題。因此,對于預備出國的大學生來說,托福和GRE考試既是挑戰,又充滿機遇。針對這種需求,新東方從出國考試英語培訓做起。

  早期的新東方依靠“前北大教師”的光環、通過在高校舉辦免費講座和試聽課程招收到第一批學生。瞄準考試需要的教學內容、獨特幽默的授課風格,俞敏洪的名聲在學生間迅速傳播開來,奔著名師招牌前來報名學習的學生越來越多。

  但那時,新東方還是“夫妻店”式的小作坊,教師和教室等軟硬件條件都很有限,單位班級所容納的學生從起初的二三十人逐漸擴充至上百人。北京的炎夏,四百多人擠在一間教室,唯一的降溫設備是從制冰廠拉來的大冰塊,學生們熱到不行了,就用毛巾沾沾冰水敷敷臉,保持清醒。

  即便如此,俞敏洪堅持“班級限量”、“沒有名師就不開班”,三四百人同時上課的“大班”模式由此形成。

  報名的學生多了,高素質的學生自然增多,來自清華、北大、人大、北師大的學霸們大批涌入新東方。他們底子好、能力強,在參與了針對考試的訓練后錦上添花,很快取得了喜人的成績,乃至于GRE不到2300分(滿分2400分)、托福不到660分(滿分677分)的人都不好意思報分。這些看起來極具說服力的實績成為新一輪的招牌,新東方的名氣逐漸從北京高校擴散到其他省份,甚至有廣州的學生周五坐夜車來北京,聽完兩天的課后再坐夜車回家。

  用限量的名師引來大量的學霸,新東方就這樣巧借兩股東風快速起步。

  1996~2000年

  中國合伙人的合與分

  “外語熱”持續流行,即便不出國留學,優秀的英語水平對國內的升學與就業也大有好處,學習英語的人群規模持續擴大。雖然到1995年底,學員規模已達到1.5萬人次,在全國范圍內也有了相當不錯的口碑,但如何將新東方做得更大成為新的課題。教了10年英語的俞敏洪第一次走出國門,他來到北美,為新東方尋找新的合伙人。

  出國第一站,俞敏洪到了溫哥華,和舊友徐小平見面。學音樂出身的徐小平唱了幾首自己編曲的作品,俞敏洪熱淚盈眶,他問道:你的理想是什么?

  徐小平答,回國搞音樂,辦一家唱片公司。大概需要30萬。

  俞敏洪向他承諾,和他一起做新東方的話,能賺不止30萬。

  隨后,新的故事角色王強也正式出場,“三駕馬車”就此成立。他們分工明確、每人獨立負責一個業務板塊,合伙人制度逐漸取代了家族企業制度。

  “包產到戶”的形式極大地調動了合伙人們的積極性,并直接促進了新東方在業務層面的拓展:口語、大學英語四六級考試、基礎英語等課程被加入到培訓體系中來;除了對教學內容的擴充,與出國考試培訓相關的留學咨詢與移民咨詢也成為一項新業務。

  在那個還沒有“996”講法的年代,每個負責人都在自己的板塊全情投入,每日工作18甚至20小時,5年內,新東方的市場半徑延伸至全國20多座城市,年收入從1996年的一兩千萬增加到2000年的兩三億元。

  然而,“合”伙人合中有分,各自為政的弊端也逐漸顯露:在奮力猛進的節奏中,每個人都不想放松自己板塊業務的發展,不舍得付出“多余”的時間、人力和資金成本;礙于同學、朋友的面子和情感,新東方也沒有成熟的組織體系和明確的管理秩序,整體的決策效率比較低下,也缺少長期性的規劃。

  拿教學資料來說,“真題”是考試培訓的指向標,也是展開一切教學活動的基礎,而在這些年間,教學資料的研發和引用問題沒有提上統一商討的桌面,相關工作投入不足,新東方給學生發放的托福試題竟都是ETS(美國教育考試中心)未經版權許可的“盜印版”。盡管5年內,俞敏洪曾3次與ETS探討試題版權問題,但均商談未果而不了了之。

  隨著新東方規模的擴大,使用這些試題進行備考的中國學生累計超過了十萬,2000年末,ETS正式向新東方提起訴訟,索賠1.2億美元。至此,“合伙人”們終于合起伙,開始共同著力解決版權問題。但矛盾已積攢發酵多年,版權風波的平息并非易事,雙方達成戰略合作時已經是2007年。

  2001~2005年

  集團化結構調整,增設業務線

  隨著新東方的發展壯大,朋友間單純的情誼和包容越來越難以解決客觀存在的現實問題,合伙人間的業務歸屬、決策機制與利益分配等問題逐漸顯現,經營規模的擴大倒逼著公司組織結構的調整。

  2001年,新東方教育科技集團掛牌成立,松散的“中國合伙人”轉變為股東和職業經理人,原本對企業組織結構、股權分配、外部投資一竅不通的俞老師也學習了大量相關知識,成為集團的董事長和總裁。

  放眼全國,成功“入世”標志著對外開放事業邁入新階段,中國融入世界經濟的步伐愈來愈快。截至2004年,中國已有超過24萬家外商投資企業,進出口總額復合年增長率從1990年的1154億美元增至2004年的1.2萬億美元,英語水平越來越成為個人尋求更多職業發展機會的重要技能。

  北京奧運、上海世博,兩項國際盛會的申辦也極大帶動了國際旅游與文化事業的發展。英語能力的重要性得到全社會前所未有的認可,中小學校也越來越重視對英語學科的考察。

  “再窮不能窮教育,再苦不能苦孩子”,在人均可支配收入逐年向好的條件下,中國家庭更是樂意對獨生子女作出很大一部分教育投資,出國讀書不再是大學生的專屬,留學人群呈現低齡化趨勢。

  2002年,新東方設立了中學業務部,為預備出國的中學生提供考試培訓和留學咨詢服務。除此之外,在國內希望提高英語成績、考上名牌大學的學生同樣不在少數,新東方也將目光投向國內的高考市場。

  中學生開始進入新東方的課堂。面對新的學生群體,新東方起初照搬了對于大學生的授課模式,甚至將中學生和大學生放在同一個課堂;但結果是,同一期班級中,中學生的進步幅度遠不及大學生。這是因為相比于以往“我要學習”的大學生,許多中學生是出于家長“要我學習”的壓力被“送”新東方,自主性較差。

  針對新的客戶群體,新東方一改原本的大班授課模式,調整為二三十人的小班模式,以便老師可以關注到每名學生的學習態度與專注力;不僅如此,傳統學校的經典“業務”也被新東方采納進來:老師除了上課也需另外批改課后作業、與學生家長溝通、反映學生動態,以從外部培養的專注力的方式,彌補學生所欠缺的自覺性。此后,中學業務逐漸壯大。2009年,“優能中學教育”品牌正式成立,培訓課程也從英語擴展到全科目,迄今已承擔新東方至少三分之一的業務量。

  在經歷了近十年的發展后,新東方已在其主營業務——大學生出國考試培訓領域占領了60%~70%的市場份額,在這種情況下,相比于在主營業務領域持續深耕,開辟不同于以往的非連續型業務更加利于實現新的突破。

  但邁出舒適區必然面臨風險,并非所有的嘗試都像中學業務一樣成功:2003年,新東方成立電腦培訓學校,希望進入職業教育賽道,而整體項目計劃的起因、布局和執行都存在一系列的問題。

  首先,合伙人之一王強是計算機專業出身,一條全新業務線很大程度上是引人而起;彼時電腦培訓市場形勢如何,也未做深入調研;參與培訓的學員完全不同于以往所熟悉的學生群體,固有的人力、教學資源不能互通互用。電腦培訓業務逐漸暗淡。

  2006~2015年

  資本力量介入,試錯后回歸本質

  2006年9月7日早上9點,俞敏洪、徐小平、王強等幾位“元老”一起登上紐交所的敲鐘臺??毯?,“EDU”出現在交易屏幕上——新東方選擇將‘教育’的英文縮寫作為股票代號,成為登陸美國的中國教育企業第一股,開啟了資本與教育結合的新時期。

  世界性的資本為新東方與更加豐富的教育資源搭建起橋梁,使分布在全球各地的教育內容、教學技術、教育產品得以實現更加便利的整合。與ETS近十年的版權糾紛終于結束,新東方成為唯一經ETS授權在培訓課程中提供托福??疾貳? “托福在線練習”(TPO)的培訓機構。

  上市為業務的進一步擴充提供了豐厚的資金支持。新東方先后布局家庭教育、青少年高端國際教育、素質教育等領域,并針對細分業務板塊招收大量財務、市場、人力資源等方面的專業人才,企業品牌的知名度和影響力大增。

  然而,同所有上市企業一樣,資本的介入使公司面臨著股價增長的壓力。新東方希望增加學生數量、提高課程費用,以此來實現收入和利潤的增長。總體目標的方向相應地體現在實際操作的考核指標上:對所有分校校長和子公司總經理,收入和利潤指標是全部的評價標準。

  在這一階段,新東方在全國范圍內迅速擴張,希望通過建立新的校區和學習中心來縮短學生與學校的距離,從而實現客戶數的增長;同時增加營銷和銷售力度,大量投入廣告、演講、展會等宣傳活動,以吸引更多的學生;1對1輔導等高價課程產品也在此期間得到大量推廣。

  截至2011年5月,新東方下屬的學校與學習中心數已達到487家,遠高于2006年同期的136家,但五年間增加的校區規模各異,甚至有校區設立在100多平方米的小區里;快速增加的校區再次造成了老師“供不應求”的情況,但新東方在這一次沒有堅持最初對教師的高要求,許多在校大學生經過幾天的短暫培訓后就可上崗進行1對1輔導;結果導向的考核指標使得部分分校為完成收入和利潤目標進行過度營銷,過多地推廣高價產品,乃至有分校將1對1業務做到了總業務的70-80%。

  極速擴張的市場策略雖然在短期內獲得了可觀的利潤,但這種紅利在2012年后消失,學生增速開始放緩,2015財年凈利潤較上年減少11.5%。新東方的業務體系與品牌價值面臨崩潰。

  2013年,新東方停止實施粗放冒進的市場戰略,關閉了經營不善的學校與學習中心,并嚴格審批新教學網點的開辦,以彌補此前擴張校區導致的對優質教師資源的攤??;明確限制1對1業務的規模,要求其不能超過中小學業務規模的35%,以保證配給到每名學員的服務質量;重建內部考核機制,任何考核指標都不得與收入和利潤直接掛鉤;在所有分校設立教學管理部,制定量化的指標以提高任課教師素質。

  企業經營的重心再度回歸到教學質量后,營收情況也隨之呈現轉好走勢。

  故事至此出現了“前后呼應”——新東方在一路狂奔、又繞過彎路后,重拾辦學初期的宗旨:堅持以教學內容與教師素質為核心。

  2016年至今:新技術的新布局

  經過些許波折后,故事的進展已與今天所看到的越來越近。

  2015年被認為是中國教育大數據元年,《促進大數據發展行動綱要》奠定了大數據在推動教育改革與發展中的重要地位。其后,《教育信息化“十三五”規劃》《教育信息化2.0行動計劃》等相關政策文件與規劃建議相繼發布,“互聯網+教育”不僅代表網絡技術與教育域相結合的新形式,更意味著政策的最新指向、教育類企業的發展方向:傳統教育企業開始增加線上業務的布局,在線教育創業者不斷涌動,成為新玩家。

  有關互聯網,在故事的前幾頁就能捕捉到它的身影:早在2000年,新東方就已啟動了在線業務;2005年,迅程網絡科技有限公司成立,新東方在線正式啟用www.koolearn.com域名。盡管與網絡技術的結合起步很早,但互聯網業務一直處在“配角”的地位,整體發展的節奏緩慢而穩健。

  2000~2002年,全球科技網絡泡沫破裂,新浪、搜狐、網易等中國互聯網先行者也在這次經濟?;芯業?,新東方在線的童年正是在互聯網的寒冬中度過。在這種大環境下,新東方在線秉持“一直保持盈利”的原則,保守穩健地向前推進,早期的內容更多的是地面教育內容的復制粘貼,缺乏獨特的創新點,以至于線上線下形成了同質化的內部矛盾,自家搶了自家的生意。

  對此,俞敏洪也自言個性保守,不敢對于前瞻性業務投入足夠的資金與人才。

  新技術對教學的變革愈加深刻,俞敏洪直言:不打AI這張牌,大家會覺得我這個人真“土”。他計劃“洗心革面”,改變以往對科技應用不夠重視的局面。在線業務方面,將東方優播作為核心業務,向三、四線城市下沉,加速城市覆蓋。

  技術應用方面,相繼推出自適應學習系統“知心”、智能測評平臺RealSkill等產品;除了在內部增加互聯網和移動互聯網的基因,新東方也正專注于技術投資,希望構建起可以實現內部協同互補、交換資源的生態圈。

  堅信技術對學習效率作用的同時,俞敏洪卻對AI技術的研發持保守態度。如同與人工智能所結合的其他領域,數據是技術的基礎與核心,新東方擁有涉及上百萬的學生數據,但目前仍“不太敢”與其他機構共享、共同研發。

  俞敏洪表示,數據比人工智能本身更值錢,這些數據“出去以后”,極有可能成為其他教育公司的核心引擎和發動機。2017年8月,俞敏洪曾表示自己后悔將15億投資給人工智能和大數據領域“稀奇古怪的年輕人”。

  故事的局部和花絮暫且回顧到這里。

  2019年4月,俞敏洪自述新東方發展之路的新書《我曾走在崩潰的邊緣》出版。翻開目錄,“是是非非”四個字在小標題中先后三次出現,的確,孰是孰非通常成為了過去式,才看得更清。

  新東方的故事,未完待續。


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